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    電商終極反思:誰的2012

    2012-04-24 14:35:45 發布  本站原創   【字體: 】   瀏覽
    【導讀】似乎一夜之間,電商就成了眾矢之的。有電商創業者跳出來悔恨自己入錯了行,有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局,當然也少不了媒體的跟進和調查。對于一個人來講,最大的危險不是得了重病,而是不敢面對。

     似乎一夜之間,電商就成了眾矢之的。有電商創業者跳出來悔恨自己入錯了行,有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局,當然也少不了媒體的跟進和調查。對于一個人來講,最大的危險不是得了重病,而是不敢面對。一個行業同樣如此。

    無論是“電商泡沫論”還是“電商過冬論”,盡管用詞犀利,但無不折射出這個行業存在已久、也包裹已久的一系列問題:B2C不賺錢,為什么還能受到VC的瘋狂青睞和追捧?到底是創業者的錯還是投資人的錯?以凡客為代表的這一波電商,在追求速度與激情的過程中,是否迷失了方向?更重要的是,在團購之后,哪個電商領域有可能會成為新的“麻煩制造者”?

    您正在看到的這兩個圖表是中國最具代表性的50家創投機構在電商領域的主要投資清單,上面涉及的電商公司大多已創辦3年以上。它們或是為資本而生,或是因資本而生,它們的問題就代表了中國電商行業的問題,它們的出路也象征了中國電商行業的出路。2012我們看它們,以及它們背后的VC。

    陳年的反思

    感受到冬天了嗎?

    陳年:2012如果不是世界末日,就是電商寒冬,但這是凡客最大的機會。冬天是最好的投資期,你看中國互聯網的百度和騰訊,他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。

    從長遠來看,我覺得電子商務的大勢剛剛開幕,好戲還沒有開始。我們不要過早的下結論,因為十年前我和雷總一起做卓越網的時候,我們就以為我們到了模式的頂點,亞馬遜就是唯一的模式。其實十一年以后,我們回過頭來看,我們當時糾結賣書還是賣音像品這是一個非常笨的問題。

    現階段什么是最重要的?

    陳年:現階段現金不是最重要的,最重要是業務的成長和用戶的重復購買率。最應該關注的是用戶和產品。只有用戶和產品,能給你帶來收入、人才和資本。每一次投資人進來,都看到了凡客扎扎實實的快速發展和產品線的擴充,以及用戶大量的二次購買。

    由于對用戶體驗的關注,特別是如風達的服務,凡客目前的二次購買在80%以上。我們因為退換貨環節的設置,成本增加了不止一倍,但用戶實實在在地用二次購買來回報我們。他們又影響了周圍更多的人成為凡客的用戶。

    現在我們的新用戶中有了越來越多的中學生、小學生、生產線上的小孩們。去年春節前,有一個特別讓我震撼的事兒,我有一個朋友,帶著孩子來北京,這個小女孩小學五年級,我說這個小孩她怎么知道凡客的呢?她說我們同學都買凡客,12歲。然后我問她媽,是你買了她穿?她說不是,我自己買,然后就給我看她穿的凡客的帆布鞋,我說你同學一般買幾雙?一般三到五雙。

    小孩兒穿校服,他唯一可以自己選擇的是鞋子,我覺得這個事兒給我特別大的觸動,我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙,他一個月可以買一雙,用他的零花錢,對他的零花錢沒影響。父母很高興,因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪,結果三雙凡客還不到200塊錢,好玩兒,這個小孩給我很大觸動。我說對不起,過去我真的沒有考慮你們這個群體,后面我就想凡客應該做全碼的東西。

    凡客的價值在哪里?

    陳年:中國服裝的品牌歷史了不起才有30年,時間其實也不長。像雅戈爾這樣的,當品牌有了一定影響力后就開始提價。大家的競爭也很激烈,都比著線下開店,而開店就造成庫存積壓。服裝銷售額一般在20億左右,最高過不了80億。凡客成立4年的成績,就是要來顛覆線下傳統服裝企業。

    凡客的29元T恤已經成為凡客品牌資產的一部分,我們就是要讓29元深深烙在用戶心中。

    今年VT已經賣了1000萬件,當凡客把T恤賣到5000多萬件的時候,我相信在中國沒人敢再做T恤。

    中國制造需要凡客這樣的品牌,過去只有國際大牌采用好的品質。而凡客的出現,使得這些工廠不用再盯歐美、日本的單子。如果有4、5個凡客,將對中國制造帶來更大的意義。

    如何看待“人”的問題?

    陳年:1、鏟除利益集團。當老員工已經在熟悉的崗位上做得非常自如時,并且也有能力去嘗試新的事物,為什么不能給他開辟新的空間?而已經被公司做得很成體系的事情,則可以讓新人來通過它快速適應公司,快速得到鍛煉和學習。

    我要破除的就是既得利益集團,公司大了就有既得利益集團,既得利益集團很多,每個大部門都是既得利益集團。既得利益集團,都不會希望發生很多創業的故事,我的責任就是,好,有一件事兒,說半天就沒人做,我就給你扯出來一個人做這件事,保持公司的創業性質。因為原有的人,兼著做,你就發現,他把重心放在以前的事兒。某個既得利益的集團他的老板只有一個,對于新事物,永遠是順手做的,原有的事兒給他壓力大的時候,他就把新事兒就忘了。所以這個時候辦法很簡單,就扯出一個人來,做新的事情,而對這個新人是什么,100%,這個事情就是他生命的100%。

    人的創造力是無限的,人的創造力和對成就感的渴望是無限的,讓他從原有的體系里面出來,去創新,給他足夠的空間和資源,他的成敗是取決于自己的創造和自己執行力的事。這樣的人是無窮的。

    2、不爭論。圍繞用戶體驗的一些政策,比如退換貨,與公司管理層也會有不一致的看法。很多時候大家是“怕麻煩”的本能反應。

    但我的想法是不產生正面沖突,將它掛起來,我以消除正面障礙為主。

    我的做法是“不爭論”,是鄧小平提出來,這是最大的智慧,讓時間來證明。如果錯了,我們再回過來;如果對了,那繼續往前走。

    章蘇陽:凡客錯了嗎?

    VC在電商行業的發展過程中肯定起到推波助瀾的作用,而不是煽風點火。

    整理/劉巖

    我們IDG投了一些跟電商有關的項目,包括當當網。凡客是其中的一個投資案例,除我們之外,投資凡客的大概還有6家VC。從體量上來講,凡客目前在電商里面規模也是大的。之前我也看到一些對凡客的非議,不知道是真是假,因為我沒有直接負責這個項目。

    至于說凡客犯了什么錯誤,我真的不知道。大家只是討論,無所謂的,犯錯誤是很正常的事情。我在DoNews上看到有人說“凡客買一送一代表什么什么”之類的東西,還說他們“跑了幾個人”,我目前得到的就是這兩個方面的東西。

    我們最早投凡客的時候成本比較低,但是每一輪都是跟進的。很多公司做決策跟當時的規模有關,大規模時的決策和小規模時的決策是不一樣的。

    說一下亞馬遜或者京東商城。三年前,我跟內部的人打賭,說京東商城做到45億美金流水的時候可以實現盈利,但現在還沒有盈利,這個可能跟策略有關,很顯然是要在更高的情況下盈利。

    原理上視頻網站可以在2010年年底實現盈利,但是有一家上市了,所以拿更多的錢買資源過來,成本被抬高,造成大家都不賺錢了,至少在2011年三季度以前看正式的財報是這樣的情況,2012年可能也是這樣的情況。大公司有大公司的競爭策略,發展階段不一樣,策略也不一樣。

    企業到底要不要盈利?這個問題是需要平衡的,你規模不大的時候可能不涉及這個問題,但規模大了以后可能也會涉及到:我今年到底該繼續擴大市場還是要盈利?這一點同樣也表現在優酷和土豆上面。這兩種考慮不一樣,比如說我投如家,投漢庭,怎樣來評判呢?第一、看市場有沒有足夠的空間,是不是你不拿市場別人就拿掉了;第二、你的資金是不是能夠承受得住開新店的要求。這一點是通用的,大家始終在考慮這么一點。

    我到底要拿更多的市場為先?(當然有些可能黏度高一點,有些黏度低一點)還是展示財務結構為先?在錢比較富余的時候以第一種為主,錢不富余的時候以第二種為主,這是不同的發展策略,根據企業不同的情況來選擇。因為大公司之間的競爭和小公司之間的競爭不一樣。小公司之間競爭是要比誰家產品做得更好,而大公司的產品因為都做得很好,就要比看誰先犯錯誤。所以不同時期的策略是不一樣的。大部分投資人并不抽打企業的,我沒感覺到投資人整天抽這幫人,我們也有很多VC在一起,大家抽企業的很少,十分之一不到。

    事實上,大家不要把電商搞得太神秘化。就電商企業的前期,對客戶來說價格有可能會低一點,但最后跟百貨公司的毛利率、凈利率也差不多,不會有明顯的差別,因為兩者的成本構成最后差不多。不要認為做電商可以賺大錢,不是這回事。投電商和投太平洋、百盛等百貨公司的情況差不多。只是說如果讓劉強東(微博) 去做國美沒有機會了,所以做了京東;你說讓陳年去做太平洋百貨都沒這個可能性。只不過有這么一幫人活躍在網絡空間做生意而已。

    有些人說,資本是為了逐利的,說VC進入后可能會快速催熟企業,給團隊施加壓力,容易導致企業在客戶服務、品牌等方面出現問題。這點我不同意。資本進去以后客服就不好了?這是不對的。其實應該是資本投進去以后一定會對客服有更加嚴格的要求。但是資本投進去一定是為了賺錢的,資本不相信眼淚,因為只有這樣才能夠做到賺錢。

    據我所知,凡客的董事會沒有要求陳年要達到多少預期,說今年達不到要求就要把他殺了,我沒有這個印象,基本沒有這樣的事情,一般都是陳年自己報個東西給董事會,我沒有印象董事會要給他施壓。

    大家都是實事求是地匯報情況,拔苗助長沒有意義,有VC進入的不一定是好公司,沒有VC進入的也不一定是壞公司,每個公司都有自己的規律,有一個小氣候,也有和大氣候相結合的產物。如果是嚴肅的VC進入的話不會扭曲一些特別的規律,不會要求一定讓你做到什么,有些東西是逼不出來的。

    事實上,很多時候除非錢沒投進公司,但只要進去以后,這個命就定下來了,你改變不了什么東西,很大的改變都是很艱難的,說VC可以起到很大的作用之類的話,都是瞎扯的,沒有那回事情。很多VC哪怕關掉企業都要關得干干凈凈,而且還要負責任,誰讓你干這行呢?

    VC在電商行業的發展過程中肯定會起到推波助瀾的作用,而不是煽風點火,煽風點火是貶義詞,VC投了這么多錢對整個生態肯定會造成一定的影響,是正影響還是負影響,個人見解不一樣,所以這個東西要看人民群眾對VC的看法。有的人感覺VC一幫子人全是壞人,有的感覺VC不是太壞,說VC全是好人的人也不多。如果讓人看一眼就知道這個人想賺錢,這人基本不是好人,而VC就是為了賺錢的,所以一定不是好人,只能說我們是壞人中的好人而已。

    任何產業都有一個周期,經濟發展也會有一個周期,在這些發展周期中,資本總是臭的,總是要逐利的,總會一哄而上的。我們說在這個世界上有幾類是屬于“好了傷疤忘了疼”,VC、投行典型的屬于這類,基本將來還會重復(一哄而上搶案子)的故事。別以為2000年有教訓,其實沒有用。所以有一幫人是這樣做的,過了幾年就忘了,還是重犯,就是這樣的情況。

    有人講投資人投了很多錢到電商行業中,為了拿客戶等原因,企業可以在虧損的狀態做,于是很多人也都在虧損的狀態做,這個生態圈就不會太好了,但我們相信市場的力量,它會自動修復這個生態圈,其中就包括:投資人可能投到這個領域的錢少一點,或者企業間的重組多一些,或者有些企業退出了等等,會通過市場的方式自己來進行調整。

    我感覺最近大家對電商非議比較多的主要原因是什么呢?因為前兩年大家對它的期待、估值特別高,覺得只要是看到電商企業就感覺都是好的東西,全都要投。實際上,現在就回到了大家以平常心對待電商的狀態:好的話就投,不好的話就不投。不要感覺電商這東西多厲害,想著將來肯定要怎么怎么樣(會有多高的投資回報率),沒有那么神,它就是一個平常的東西,就用一個平常心,把它作為一般的業務對待就完了。

    實際上所有的行業都是如此,沒有一個不投不行的行業。不過網上現在很多搞自主創意,做自創產品、自創品牌的東西,就純通過網絡銷售,我估計將來肯定會有幾家成功。

    我感覺電商拼到最后,最關鍵的不是拼產品,而是拼公司的管理。公司越大,管理難度就越大,以前跟攜程做一樣模式的企業至少有200家,為什么到目前為止攜程還是老大?只有攜程做到了12000人的規模,所以跟電子商務有關的東西我從來不認為是產品的東西。

    VC所有的想法是基于你要成為大公司的情況下所做出的決策。在這種情況下,你的管理能力一定是要極其強的,我們目前的電子商務如果有問題,基本都是管理上的問題,不一定是產品上的問題。如果哪一個電商要管理好,將來變成一個好的電商公司,首先它是一個管理上非常好的公司,其次才是一個產品好的公司。

    至于2012年的上市情況,資本市場如果能夠恢復的話,那肯定會有上的,只要投進去能夠產生規模,基本能上的可能性比較大。所以我感覺關鍵取決于2012年的資本市場,或者說取決于2012年二季度以后的資本市場,因為一季度我估計肯定是黃掉了,也是不太可能的,至于二季度以后會是什么情況,到時候再看。

     

    電商氣球是如何吹破的

    電子商務好比個箱子,箱子在不斷地增大,電子商務公司是里面的氣球,氣球的膨脹速度遠遠大于箱子增大的速度,必然有些氣球會被擠爆。但說電商的模式不行,這個有點兒扯了。

    口述/李樹斌(好樂買聯合創始人) 采訪/方浩 文字整理/王子之

    從亞馬遜開始,一直到國內所有的電子商務公司,都沒能規;。2011年11月14日,畢勝甚至表示“電子商務是個騙局”。一個月以后,軟銀賽富首席合伙人閻炎發了條微博,“最近看了中國的幾家電商,驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新:主營業務都不賺錢;以賺不同輪次的VC/PE的錢為主。”

    反思電商融資進入寒冬,質疑這個模式靠不靠譜?這個有點兒扯了,有很多人問我這件事,我就問這些人,我說你們自己網購嗎?都網購。2012年不網購嗎?不會。這只會越來越減少你在線下購買的比例,增大網購的份額。

    VC放緩投資步伐,原因在于VC的錢也不是說有就有的,他們的錢也得向LP募集,需要周期的。我聽說一些VC目前的情況并不樂觀,大部分VC投的錢,在前幾年都回收不回來,又退不出,前幾年投那么多案子,企業也未能上市,這個錢都放在企業里面出不來,哪兒有錢投下一輪。

    一種情況是,他們手里已經有錢,只是不投而已;另外一種情況是他們自己也沒錢,更不可能投你。

    前幾年我舉過一個例子,電子商務是個箱子,這個箱子在不斷地增大,電子商務公司是里面的氣球,氣球開始都很小,看見有人在吹氣球,自然有的氣球膨脹得快,有的氣球膨脹得慢,但是整體上來講,氣球膨脹的速度遠遠大于箱子膨脹的速度。電商公司都是400%、500%的增長,電子商務沒這么快的增長,2%、3%就了不得了,像2011年有3%。有些氣球必然會被擠爆,我們可以預料到,最后只會有幾個氣球存下來,不會有很多氣球在里面。

    中國B2C的模式都是京東模式,早期虧錢也好,什么也好,趕緊先把規模做大。最好能夠一家獨大,不斷地融錢。

    現在VC也是這個模式,一些我們自己的VC,他們也希望我們做大,只要你能夠做大,這是第一位。至于你是什么品類,自己考慮。

    最核心的是,大家能拿多少錢。VC對于電商公司的估值是以規模作為估值,規模參考的最好標準便是銷售額。這個估值我們都叫P/S,不能算作P/E,P/E是看盈利的,除了看你的規模之外,還得看你的盈利狀況。電子商務公司融資不看P/E值,就看你賣多少,規模多大,你為什么虧的,只要你把故事說清楚,只要這事兒別太懸乎。

    這都是錯誤的導向!導致大家不按照傳統零售出牌,傳統零售每年都很穩定,一年漲一點,漲個10%、20%。從2011年開始大家不這么看了,大家都問你的盈利情況怎么樣,你故事說得再遠,也得看看你盈利的狀況怎樣。

    以銷售額來估值的話,你就得按照這個趨勢來,任何行當不可能就你一家,比如好樂買就小點兒做,一年只做1000萬生意。假設能賺10%,我還能賺100萬。假設樂淘是我的競爭對手,他融資做規模,融了幾千萬美金,我做的所有品類,他都把我的渠道卡死,我做的所有產品,他都比我便宜20%,他都跟我搞競價。小點兒做惟一的出路就是我會被別人擠死,沒辦法,就是說當所有人都按照一個游戲規則來玩,如果你不按照規則,那你只有死路一條。

    2011年很多人開始反思這個模式,一些投資人、VC在其中扮演的角色也是挺有爭議性的,一方面他們可能做大了這個蛋糕、做大了市場,同時也把這個游戲規則做得有點兒太偏執、太極端了。

    但是,早期是可以這樣干,如果說別的公司都不這么干,只有一兩家公司這么干,這家公司一定牛,所以說京東為什么牛,因為京東干得早。京東2007年已經拿到1000萬美金了,錢已經到賬了,好樂買是2009年資金到賬的,我們相對來說也算偏早的。

    但是團購最慘了,團購是瞬間都拿到錢了,我們最起碼還是有些節奏的,對手就這么兩三家,團購一下子是十幾家,所以說團購競爭也是最慘烈的。

    大部分行業都有一些不錯的電商公司出現,就想像宣告京東模式的玩法已經結束。易訊現在也做3C,如果沒有騰訊投的話,是很危險的。庫巴如果沒有國美注資的話,也是很危險的,3C行業里面就剩蘇寧易購跟京東兩家,沒別人什么事兒了。

    電子商務早期就是這樣,現在你可能不會只看哪個便宜了。如果說一個電視在京東上賣5000塊錢,在一個不知名網站上賣1500元,便宜這么多你也不敢買,會懷疑怎么便宜這么多。

    一些用戶已經過了只買最便宜的那個階段了,還是要找個靠譜的或者有知名度的。而電商的品牌,這幾年有人是砸錢砸出來的,但我覺得這些錢不是亂花了。沒有任何效果?還是有效果,最起碼品牌有一定的積累。

    現在好樂買持續的廣告投入,包括Hao123、Hao360,再加上一些小導航網站,每個月投入至少200萬元以上,一年光在導航網站上就花2000多萬元。但是這個數字還不算高,第一批進入的商家才能拿到,好多網站現在都是競價制,比如給你一個底價50萬元。

    不同位置上的廣告費用是不一樣的,好樂買投放在Hao 360中間小一點字體的,,可能要便宜一點,一個月七八十萬。導航網站上有的字體還可以標紅,標紅的價錢很高的,我記得有最狠的網站可以出到三四百萬,最大的那個比較紅的位置,有的團購網站出到800萬元一個月。

    團購網站花錢一定是花得最兇的,現在很多團購網站不太參與競價了,所以其實現在價格競爭的壓力小了特別多,2012年我覺得還得降,因為2012年參與競價的團購網站會越來越少,而電商的推廣流動資金也會再三控制,幾乎不會有人投硬廣或者地鐵廣告。

    有人說電商不融資的時候可能會賺小錢,但是一旦融資之后,便開始虧大錢。為什么那時候能賺錢?以前淘寶占我們80%的銷量,那時候你沒得選。如果單純還是依靠自己網站的銷售,是賺不了錢的,當時是借助淘寶這個平臺。

    怎么賺錢、怎么活著?一開始根本不知道自己能不能在淘寶和當當上賺到錢。你得先活下來,那時候成本控制得非常嚴,要求每一個渠道都必須得有盈利,然后能省的就省,大家工資也低,早期創業的時候你就那么幾個人,我跟我的合伙人不拿薪水是可以的,但是這事兒不能持續。

    一直持續到紅杉進來,我們整個戰略都開始調整。一開始是從供貨商那里拿貨來賣,紅杉進來后,我們開始做供貨商。淘寶上也有好多做渠道的,我就是分銷,負責找貨,找完貨之后加兩三個點,賣給那些淘寶店,或者說我幫淘寶店代發貨,每天倒給你庫存,大家合作,我有貨你就負責賣,各自賺各自的點,也能掙錢。其實說實話,這個錢第一年掙得很開心。第二年以后就覺得沒意思了,很辛苦,就是加幾個點倒買倒賣。我們覺得沒什么意義,那些分銷商自己就是干的時間長了不愿意干,干脆把這個公司賣掉了。

    未來電商的盈利點在哪里,大家都在談亞馬遜很大部分利潤來自云服務,其實我覺得,亞馬遜如果在線零售的利潤不投入到云服務的研發,在線零售部分也是賺很多錢的。其實電商本身是能賺錢的,我們如果每年只保證50%的增長,好樂買肯定賺錢。

    接下來的玩法,似乎又得拼回到原點。因為該拼的都拼的得差不多了,VC也不可能在一個行業里已經折本了還要往里面扔錢,所以以后電商的局面就又變成誰膽大,誰砸錢砸得早,誰能活下來活得好。

    當年京東虧錢賣東西大家都不理解,京東一件2000塊錢的貨虧50塊錢賣,大家都覺得瘋了,現在還有人不理解虧錢賣嗎?2007年拿到1000萬美元融資多牛。隨便做一點廣告,所有的地方都可以拿下,你稍微虧一點、價格降一點的話,立馬優勢非常明顯,現在打價格戰優勢都不明顯,你虧錢賣,虧錢賣的人多了去了。以前少點兒銷售額就可以買很多的用戶,現在你虧錢賣都買不了用戶。我覺得早年那個錢花得特別有效率,后面就花得沒有效率了。

    現在又變成了大玩家主導,又有點兒當年的感覺了,在這里面小玩家已經全部都撤出了,只剩下像京東、凡客、騰訊、百度、蘇寧、國美這樣的玩家在里面了。

    王興:團購與傳統電商

    不是一個打法

    亞馬遜的成功很難復制,有人熬得住,有人熬不住。

    口述/王興(美團網創始人) 整理/曲琳

    有人說電子商務這個行業之前融資多,最近又有幾家上市不成功,說明資本市場并不認可,市場不大,是泡沫化。這幾年電子商務的融資看起來是很多,但是拿團購來說,其實也沒多少錢,真正拿到第一輪投資、第二輪投資的企業不多,數量也比較小,團購這個行業總共加起來不會超過3億美金吧。你要知道很多家是很浮夸的,發布會不是說我已經融資多少錢,都說我預計要融資多少錢。

    真正的泡沫是融了很多錢,但是你覺得他不值這么多錢。從電商的消費角度來講,市場是毫無疑問越來越大。歸根到底,我們做的事情還是要解決客戶需求。

    電子商務市場肯定是大的,但還是非常初期的,就像大家經常引用的數據,在美國電子商務占零售總額的8%左右,在中國占2%~3%的樣子,美國電子商務還在上升,我們還有很大的差距。大的需求沒有問題。

    從另一個角度來講,我覺得可能在中國電商的份額會比美國還會大一些,或者說留給新興電商企業的份額會更大一些。因為在美國有很多線下比較成功的公司,也利用互聯網,占了一定的線上銷售份額,而中國傳統的線下企業,比起美國線下企業的根基是不牢的。最典型的是,美國的服裝品牌很成熟、很深入人心,不會推出像凡客那樣的新的服裝品牌。所以說,中國的一些傳統產業還沒有長得非常大,就經受互聯網的沖擊,新增電商的蛋糕分給新興企業的比例會比美國更大一些;蛘哂幸恍┦袌霰緛砭褪切屡d的,比如說紅酒這個東西,原來中國紅酒消費很弱,跟白酒相比份額很小,那么線上品牌做紅酒,市場就處在初期階段。

    那么團購在電商中處于什么樣的位置?團購實際上解決一個很大的問題,就是服務的電子商務。不管是京東、淘寶、當當、卓越,他們都是做商品的電子商務,服務的電子商務其實剛剛開始,這是一個巨大的市場。傳統電商的元年是在1998年,我認為2010年是中國服務電子商務的元年,而且2012年會是服務電子商務繼續迅猛增長的一年。

    甚至說,服務的消費會超過商品。你這么想吧,一個月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易,有多少是在服務上?歸根到底我們做的是一個不宅的電子商務,原來網上的東西,不是變成物流送到你家里,而是變成人流到店里。你能夠到店里去吃飯、去做按摩、去理發、看電影,也是O2O的事情。我們是用互聯網幫線下商家,讓他們能夠享受到互聯網的好處。

    但是從現在電商公司的成本來看,這段時間廣告位確實是越來越貴,最典型的hao123——最大的導航站,廣告價格肯定不止翻番了。物流、倉儲都在漲。其實對于美團來說,沒有感覺到這兩部分壓力。

    美團沒怎么打廣告,我們不會去滿大街刷公車廣告,我們更相信口碑傳播,社會化的一些傳播。訪問美團的用戶,有70%是通過朋友介紹知道美團的;而倉儲物流我們根本不需要成本,美團干的事情跟物流沒太大關系,我在做美團之前就想到了,我們是一個輕資產公司。

    我覺得花錢得看投入產出比,不要把錢都亂砸掉。重點是,是否有積累。你現在投廣告有人來,廣告一停就沒人來,那就是沒積累了;ㄥX永遠是非常容易的事情,各家都打廣告,別人未必能記得你,你得持續地投,但是你是投不起的,不然只是養活了分眾。

    我們的錢花在哪里了呢?一大部分是在IT系統的搭建上,超過幾千萬元的投入。IT系統涉及到我們的地面隊伍,我們遍布全國97個城市,總共有2000多人,要有好的IT系統能夠去統籌、協調;換一個角度講,你要幫助更多傳統的線下商家IT化、信息化,所以IT系統也涉及到服務線下商家、消費者,我們的付款是非常自動化的,商家也比較滿意。我們要有一些系統達到他的終端,這才是真正做O2O的事兒。ERP、CRM大家都很熟悉,真正能做好的很少,包括我們也自己開發,而且還跟智能手機結合。電商比社交網站要復雜很多,不光是要做好終端消費者的體驗,還需要有后臺系統,使公司能夠低成本運送產品和服務。所有的電商都是利用IT技術或者其他技術達到低成本、高效率。

    團購因為要做服務,所以和傳統電商不是一個打法。我聽說凡客砸很多錢在營銷上,京東我不太了解。每個企業肯定有收入、有開支對吧?錢流進的話無外乎兩部分:一部分是投資人的錢,不管是私募還是IPO;另一部分是消費者掏出來的錢。傳統電商的錢,會流到物流、倉儲行業,會流到制造、生產或營銷,如果他花錢在網上打廣告,那錢還在互聯網的大行業里面循環。從這個角度看,其實美團干的事情是讓一部分新的錢流進這個行業,也就是服務業的消費,我覺得我們是給整個行業開一個很大的口,有更多錢流入。

    最近我一直和同事們說,你對未來越有信心,你對現在就要越有耐心。長期來看因為大家的路很難,但是其實具體來看也走得很快的,我們2011年是第二年,有十幾億的交易額,已經很快了,沒什么好抱怨的,而且線下商家需求也非常強。這個事情很大,需要的時間比較長。

    電商跟互聯網其他領域一樣,創業的門檻非常非常低,但是成功的門檻一如既往地高,F在你開一個公司,當一個CEO,買一個域名租服務器運營,開發軟件都很容易,啟動的成本是非常低的,但是這不代表你能夠成功。參加馬拉松比賽,你也可以參加,但是你能不能跑到終點或者說你能不能拿獎牌,這完全是兩碼事。

    中間肯定會淘汰很多。團購行業是最典型的,從2010年3月份到后面的千團大戰,實際運營的數是越來越少,包括有一些撐不住倒掉的,最后肯定會清洗掉一大半。市場是增大的,但是不可能里面所有的人都是贏家,一個馬拉松比賽,越跑人越少,最后產生金牌、銀牌、銅牌。

    全世界最成功的電商還是亞馬遜,亞馬遜是非常典型的迅速做大,中間花了大量的錢,很長時間不盈利,到上市前都不盈利,但是它利用不盈利的階段,做了基礎設施的投資,建立了很高的壁壘,所以后來非常厲害。這是一個非常成功的故事,但是這種成功其實很難復制,需要天時、地利、人和。它的路代表了什么?它有足夠的耐性,花很長很長時間,很多很多錢,找很好很好的人。有些人熬得住,有些人熬不住。

    我覺得我們應該相信市場固有的規律,更多的資金投入,并不會使市場變大,這個市場做大是由它固有的性質決定的。你投入短期的資金,可能可以使市場開發速度變快,但不會改變市場的本質。比如說團購行業到底能有多大,到底服務多少消費者、服務多少商家,這跟你投入多少資金沒有那么大的關系。

    從我的角度看,融的錢目前在賬上還有大部分,但是得未雨綢繆,不管是泡沫即將破滅還是怎么著,在你能夠融錢的時候多融資。如何創業成功我不知道,一句話講不清楚,但是為什么會失?兩個原因。原因一:沒錢了;原因二:沒信心了。我們A輪投資是紅杉,B輪投資是阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉,我相信他們對資本市場都足夠熟悉。阿里巴巴很有耐力,從1998年開始做,到2007年才把B2B的部分上市,但是時間非常好,幾乎是在那個高峰上市的,阿里巴巴很多理念我是蠻喜歡的。

    而且這個階段,甚至未必要上市。DST(成立于2005年,是俄語地域和東歐市場最大的互聯網公司之一,也是全球領先的投資集團之一)公司的橫空出世,根本邏輯就是說,公司不需要IPO,投資機構可以給你錢,不給你限制,你去發展。想上市沒上的時候說你別上市了,我投錢給你,后面的10倍、30倍我賺了。好的模式上市之后還有那么大的空間,就沒必要讓他早上市。他們投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga,京東也是DST投的。從5年或者20年的周期來看的話,我們應當讓時間站在自己這邊。

    奢侈品B2C:又一個團購?

    在中國消費轉型與升級的浪潮里,奢侈品與泛奢侈品網站,成為繼團購之后資本

    瘋狂追逐的對象。

    文/夏宏 攝影/黃更生

    繼團購泡沫之后,資本瘋涌至奢侈品與泛奢侈品B2C電商。

    但最近的消息是,定位在這個市場的呼哈網,高管出逃、網站被黑、員工討薪無門而倒閉。奢侈品B2C電商、尊酷網總裁侯煜疆對《創業邦》說,現在資本環境這么不好,團購泡沫剛戳破,資本再次涌向奢侈品(及泛奢侈品)電商,那些不會花錢的、亂花錢的肯定又會倒掉一批,“因為,短期內已經失去再融資的可能了。”

    2011年,奢侈品網站融資的消息紛紛被披露。根據清科研究中心不久前發布的統計數據顯示,2010年至今,中國股權投資市場上已經披露與珠寶、包飾、服裝服飾等奢侈品相關的電子商務網站投資事件共發生23筆,披露資金的21筆投資事件投資總額達5.29億美元。

    轟動性的電商融資消息來自走秀網。繼2010年3月獲國際頂尖風投凱鵬華盈(KPCB)注資2000萬美元后的走秀,8月,再次高調宣布獲1億美元B輪融資。領投者來自美國著名私募基金華平投資集團。凱鵬華盈跟投。公開數據顯示:京東商城2009年B輪融資2100萬美元,阿里巴巴2004年的B輪為8200萬美元。“它創下了中國電商行業有史以來最大的B輪融資紀錄。”有媒體如此描述。

    砸錢、砸錢、砸錢

    奢侈品、泛奢侈品網站投資熱。第五大道CEO孫亞菲對此頗有微詞,“要像團購那樣,今天5000萬、明天1億。”她稱,已脫離商業的本質。“一味靠錢砸,產生一堆泡沫。上市,把燙手的山芋交給股民一走了之——這樣的模式,最后是死路一條。”

    她覺得,定位于這個市場的B2C電商,永遠不會像團購那樣突然爆炸式的增長。“不可能滿大街砸廣告,明天就一大群人咬咬牙,立即買一個上萬的包。”想對這個行業催肥、拔苗助長很難。但她認為,它的發展速度還沒有慢到無法形容的地步,這是一樁循序漸進的生意。

    2008年,孫亞菲看到過一個數據。2000年,中國奢侈品的銷售額約5億美元。但到2008年,中國已超越美國、位列日本之后的第二大奢侈品消費大國。此前,在華爾街一投行所設PE基金做過小段時間投資的孫亞菲當時判斷,這是“非常有發展前景的行業”。

    孫亞菲與風投數次接洽。2011年《經濟觀察報(微博)》因此有過描述:“大失所望,發現他們根本不了解這個行業,幾乎全都充滿了不切實際的幻想。”美國和法國類似的網站迅速躥紅。已做到一年2~3億美元的規模,風投普遍認為中國也一定可以。有一些風投不僅期望值過高,而且還在附加條件中添加了對賭協議。

    “他們忽略了奢侈品文化2000年才在中國起步,而在歐美早已經根深蒂固。”孫亞菲回應。

    她對《創業邦》記者說,那些大部分在京東模式“得到好處”的風投,帶著樂于看到一個突然爆炸式的市場的心理看這個行業,犯了自己做投資人時同樣的毛病,拿一堆數字,看些浮在表面上的東西,“自以為是的分析,以為你很懂。其實,根本不懂企業。”

    在奢侈品網站融投熱下,一個現象是,垂直做奢侈品的B2C電商,數量上僅優眾、尚品、尊酷、第五大道等寥寥數家。

    在融資上,據已公開披露的消息,除尚品在奢侈品B2C電商里拿到的投資最大外(2011年7月成為資本領投,C輪融資5000萬美元),2008年年初上線的第五大道沒有融到錢,至今靠自有資金發展;2011年4月,尊酷上線,其啟動資金來自盛世巨龍創始人閆志峰一筆200萬的天使投資。

    大多數被稱之為奢侈品B2C的電商,或打著奢侈品電商概念融資的B2C,均以賣國際二、三線時尚百貨為主,兼售小部分奢侈品。外界將其劃分至泛奢侈品網購的陣營,如走秀、唯品會、ihush、銀泰、聚風尚、佳品等。這其中,以唯品會、ihush為代表,在營銷上走的是限時特賣的概念,即VP(原型出自法國Venteprivee.com)模式。

    拿到華平投資后的兩個月,走秀網CEO紀文泓在北京三里屯SOHO對《創業邦》說,走秀網的奢侈品占30%左右,但他們不愿被稱為是一家賣奢侈品的網站,而是定位在賣中高端時尚百貨B2C的位置。三里屯SOHO是走秀在北京的分支機構,談到垂直型的奢侈品網站,紀文泓坐在會客廳對記者說,“除非你愿意賭一個很長的時間,是吧?也許我們一些同行覺得這個東西有未來。”

    大量投資集中涌向泛奢侈品B2C電商。尊酷總裁侯煜疆說,其實他們上半年已拿到3000萬元人民幣的首輪投資,“看到別人,一融就是好幾千萬、上億美金我都不好意思說。”

    而一化名為易榮的業內人士稱,一些號稱融資數千萬美元的奢侈品、泛奢侈品電商,“其實在放‘衛星’。到手的錢,根本不像披露的那么多。個別的,一分錢也沒有拿到。”

    此外,為了抓到投資或迫于投資人壓力,就拿錢砸廣告,把銷售額沖上來,“佳品3000萬廣告費換了3700萬流水;尚品3700萬廣告費換來的流水是4000萬。”奢侈品B2C電商,均單價在1800元以上,其中尊酷達3000元。而泛奢侈品B2C大多在100多元至600元之間,其中唯品會最低,160元。易榮說,這類電商的客單價總體在往下調,“投資人要業績,拼命沖流水。”

    曾任走秀網副總裁的龔文祥對本刊說,電商扎進奢侈品領域,前景肯定看好,且是消費品市場的一個大趨勢。“但做電商一個重要的問題是,你是否找準了節奏。”

    2011年12月中旬,艾瑞發布的《2011年中國奢侈品網絡購物行業研究報告》稱,中國內地奢侈品網購交易規模(C2C部分與B2C部分合計)將達107.3億元,實現68.8%的年增長。但龔文祥不同意這個數據,“實際市場份額非常小,小到可能就是只達到10億、20億這個規模。”

    2011年11月,京東推出奢侈品網站360top.com。龔評價,這可能因為出自于盈利壓力,被迫作出了一個錯誤的選擇。京東銷售額做得很大,低買低賣、獲取用戶成本高,盈利空間有限。“以為做高端、均單額幾千元的產品就能帶來高盈利,其實走入了另一個誤區,因為市場還沒有上升到那個地步。”

    龔說,2008年中國電子商務均單價在80元,80%的人只能買100塊錢以下的東西,一下提升到賣奢侈品,他覺得這個市場太小,做這個生意節奏走得太快。龔稱,現在中國電子商務的均單價也只是在150~200元的水平線上,“從時間節點看,主流的消費趨勢還沒有到一個買500、1000塊錢東西的時候。”

    龔文祥說,在奢侈品、泛奢侈品B2C電商里,唯品會是做得最成功的一家,應該會在元旦后上市。“就是一個定位的問題。”

    他說,唯品會表面上好像在賣一些奢侈品,很高端的樣子,但實際上它的均單價一直在朝下走,從原來的300元走到現在的160元。而走秀,其奢侈品商品總量僅占5%~10%,但它的均單價一路上揚,2010年他離開走秀時是300元,“現在是500塊、600塊、800塊……(據紀文泓本人稱,接近600元。)”

    “無論是奢侈品、泛奢侈品B2C電商,還是VC都沒想一塊兒。”龔文祥說,極有可能繼團購泡沫戳破之后,新的泡沫又將開始了。

     

    天生短板

    2011年3月,被稱之為“中國電子商務之父”的老榕(王峻濤),在北京一咖啡館與筆者有過一次對聊。談到電商泡沫化話題,他說,其中最危險的類型之一是,“純信息服務型或提供二手信息、各類城市資訊的電商。”——認為入門門檻低,大家以為容易做,所以誰都可以做,結果一進去大家拼的都是錢,當時他說,“我覺得團購就是這個樣子。”

    一個“低門檻”的生意破滅后,打高端路線的奢侈品網站,正遭受高門檻的考驗。

    2007年孫亞菲從華爾街回國創業,把第五大道推上線,僅憑其手頭的三四十萬資金。她總結VC當時的幾點擔憂:

    首當其沖的一個問題是,當時做奢侈品網購,支付渠道不暢通。2009年,所有對第三方平臺開放的信用卡,每天支付額只有500元。“一個10000塊的包,人家得分成20個單子,花費很長的時間才能把這個錢支付完。”

    二、客單價高。“假如一個包丟了,一個快遞員背著一個幾萬塊的包跑了,物流公司怎么賠你?”物流有壓力,不支持貨到付款。

    三、“中國有無數假貨”,顧客對網購的奢侈品還沒用建立起信任。

    “風投覺得你的貨品這么昂貴,大家又不信任你網上賣的東西,你需要很長很長的時間去培養這個市場、去積累你的口碑與知名度。”

    最嚴峻的問題是,奢侈品貨源稀缺、供應鏈短缺,這是業內硬傷。品牌商很在意,在線銷售,你是不是破壞了我的價格體系;重點是,我長期培養出來的品牌形象,很可能為此受損。第五大道上線之初,孫亞菲和設在中國辦事處的品牌商談線上銷售,“結果全部撞墻。”她說。

    前述化名為易榮的業內人士說,2010年京東計劃推出賣奢侈品的Toplife.com(即現在的360top.com)時,劉強東曾通過一公關公司花了50萬歐元,希望約見普拉達等奢侈品品牌掌門人談合作,“錢花了,來了一個普拉達總監,沒聊兩句,走了。”這,或是未經劉本人證實的江湖傳言,但佐證和傳遞出的一個信息是:貨,真的不好拿!

    “貝克漢姆、章子怡訂個愛馬仕得等兩三年。我跑去LV集團,說,哥們給我5個億LV?隙]戲。它只在專賣店賣,只為優質的客服提供服務。”2011年10月,尊酷還未將辦公地點搬去北京霄云路的鵬潤大廈之時,侯煜疆為此說道。

    意大利奧特萊斯+部分美國采買+國內貿易商采購,是國內奢侈品B2C電商的商業模式,掙匯率、低買高賣的價格差。

    第五大道起步時,貨源來自品牌經銷商,買斷其過季商品。過季商品會打折,網購可做到以5~6折的價格進行銷售,相對設在國內的專柜,顯然,這是個便宜的價格。“不管品牌商怎么打壓,他(經銷商)為了增加現金流也會賣。”孫亞菲說。

    “風險非常巨大。”龔文祥稱,據他了解,至少在化妝品奢侈品里,國內沒有一家電商得到過品牌商直接授權在線出售。他認為,現在國內賣奢侈品的電商,多數還沒有上規模。一些品牌商,也可能覺得這類網站對消化自己的庫存有一定幫助。但假如有品牌在線下做100億,而有電商朝10億、20億的銷售規模往上走時,品牌商勢必會認為,這已影響到它的線下銷售。

    龔文祥為此判斷,在這種情況下,一頭扎進這個市場,做成行業老大的電商,有可能被不只一家品牌商拉上法庭,被巨額索賠而遭受重創。另一種情況是,只有一、兩家大的電商獲得在線銷售權,而其他電商的供貨渠道都將為此關閉。

    不過,ihush發送給《創業邦》的一份資料,對此有另一番描述。近年來,越來越多的奢侈品家族被商業集團(如歷峰、LVMH)收購,被看作是奢侈品被商業化,被視為批量化生產的結果,已經脫離了奢侈品的路線,變成昂貴的大眾消費品。

    垂直做奢侈品B2C電商,孫亞菲覺得這也是無奈之舉。“創造京東這種‘神話’的時代已經過去了,再做一個淘寶更不可能。只能做深、做精。”

    做大的危險

    老榕說,開網上超市型,橫向做,什么都賣的電商,“會不會產生泡沫很難講,但很危險。”當當、卓越、京東這三家在往這個方向做,但是這三家各自在不一樣的行業已經有一定的基礎:

    “三五年內不會碰到什么大的災難,除非決策者呆得好好的不干,非要出去跟人打,這種事就很難說。但現在有人說京東有什么了不起的,我也干,他有三億我也投三億,那我看就不行,你有錢,可是你沒有時間去克服它已經克服的那些困難,去整合它那些產業鏈,這些事都是水面下的大冰山,不是吹一口氣就能成的,也不是光有錢能搞定的。”

    再找這樣的路子,“要有很強的資源綜合能力”。第一,每個產品線上都要有一定的掌控力;第二物流配送要求很高,因為什么都賣,所以倉庫跟過去只放打印機的倉庫要求不一樣;第三,對滿足客戶綜合性的要求能力就很高;第四,有個最嚴重的挑戰,什么都賣,一般來說利潤比較低,“家樂福的毛利肯定比新光天地的低呀。所以對于你的管理能力、成本控制力要求都很高,以那種和供應商松散的合作方式來做網上超市的模式其實很難。”

    2011年3月和8月,走秀在經過兩輪密集的融資后,正帶著一個上千人的團隊,朝平臺型公司的方向一路狂奔。坐在客廳的紀文泓,略顯疲態,“要跑得更快、規模要更大。”

    紀文泓希望走秀是大悅城和新光天地的結合。與此同時,走秀攻勢轉向線下。除了獲得國外品牌在中國的獨家經銷權,它與一些品牌商還進行了股份制合作。其50%的業態放在供應鏈建設上。2010年,走秀還創辦了DM雜志《秀PLUS》。“不能完全定位我們是電商。”紀文泓為此表述道。

    業內人士擔憂,走秀伸出的觸角太多,產品線太長,“什么都做,很可能做到最后不知道自己要做什么。”

    龔文祥的看法是,如果沒有做到像亞馬遜、淘寶這樣的規模,過早拉長產業鏈很可能只是一個擺設。本刊所訪數位業內人士表達了一個類似的觀點,現階段,走秀應該找到自己的核心競爭力去獲得這個市場,而不是一味擴張。在易榮看來,相比多數泛奢侈品B2C電商,走秀的優勢是,“它有把控供應鏈的能力。”

    電商泡沫論,老榕持樂觀態度,“現在,不過是春夏之交,小騷亂是有的。”

    他認為在互聯網領域,不太可能再出現像2000年前后的全局性覆滅。餐飲業做得很成熟,每天有開店的、關門的,但從沒有人說這是一個泡沫。他的一個提示是,之于電商不要做資本主導型,現在是商品社會,可以用自己的手段主動參與這場競爭。

    他說,不平等的地方一定存在不合理之處。“商業上有不平等的地方,你去挑戰它,你就有商業機會,別的地方不平等,一定會走向滅亡的。”

    為什么大家喜歡在淘寶上購物,都說體驗好。而這個體驗,就是你跟賣家現在是平起平坐的。你根本就不用在收銀臺前排隊,看服務員的臉色,甚至不用掐著點去。

    “你可以很自由、很平等,甚至你有直接的手段反制他,服務不好你給他一個差評,而這種游戲規則在不平等的商業結構里是做不到的,就是你的話語權和家樂福的話語權是完全不均等,但是在互聯網上,你的話語權甚至可能比他還大……??”

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