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    多品牌迷局:多子多福?

    2012-04-24 11:47:32 發布  本站原創   【字體: 】   瀏覽
    【導讀】實施多品牌戰略可謂好處多多:可以最大限度地占有市場;對消費者實施交叉覆蓋;降低企業經營風險,即使一個品牌失敗,對其他品牌也沒有多大影響。

    實施多品牌戰略可謂好處多多:可以最大限度地占有市場;對消費者實施交叉覆蓋;降低企業經營風險,即使一個品牌失敗,對其他品牌也沒有多大影響。

    中國品牌網:與其在“一棵樹上吊死”,不如“腳踏多條船”,資源互補,挖掘更多的“金子”?梢哉f,在面臨日趨激烈的競爭和擴大規模的需求下,多品牌戰略讓眾多企業家有柳暗花明之感。

    然而,是否所有的行業都可以進行多品牌延伸?多品牌出擊一定會多面開花嗎? 警惕多品牌迷局!

    主持人:王 玉 李 剛

    案例撰寫:鄧水蓮

    特邀專家:是松偉 包偉光 俞 雷

    智慧支持:石章強 上海錦坤傳播有限公司董事總經理

    特別聲明:本專欄下案例均為虛構,

    如有雷同,純屬巧合。

    [情景案例]

    案例撰寫:鄧水蓮 上海錦坤傳播有限公司合伙人

    2010年10月10日,九華山莊。

    漢正的數十位核心高層悉數到齊,準備在這里召開一年一度的戰略研討會。這是漢正多年來堅持的高端研討會,除了總結當年的得失之外,還要討論和修正次年的發展戰略。

    但是此次研討會的核心內容卻有點不一樣,除了總結2010年的成績、討論2011年的發展戰略外,還增加了一個議題:即討論漢正這幾年啟動的多品牌經營得與失。

    為此,在準備此次會議的時候,漢正的創始人周劍就一直在思考這些問題:漢正的多品牌之路到底是對是錯?在走向做大做強的路上,漢正的定位高端化、產品多元化和多品牌運營是不是最佳的選擇?

    高端面窄尋他路

    在中國家電企業中,漢正是唯一敢于叫板國際大牌西門子、伊萊克斯的品牌,其產品的價格甚至比西門子還要貴,而且一直堅持高價的策略,贏得了小家電行業第一品牌。其品牌價值2009年已達到60多億元,遠遠超過了行業其他品牌,穩居行業第一。

    然而,在眾多光環的照耀下,隨著市場環境的變化,漢正雖然在品牌建設上獨領行業風騷,但是銷售額卻一直沒有太快的提升,再加上漢正一直堅守不上市的戰略定位,多年一直徘徊在10億元左右的產值,而差不多同時與漢正創業的蘇爾、八馬2009年卻已突破了30億元。于是,漢正開始調整戰略,通過定位高端化、產品多元化和多品牌運營等提升業績。然而兩三年過去了,雖然銷量提高了一倍,但是沒有實施多品牌運營的其他對手如老范、華地等也一樣實現了業績翻倍。更讓漢正郁悶的是,同樣專注于小家電行業的八馬、蘇爾卻已突破了60億元的產值。

    每個行業都有其高中低的市場定位,這種定位就好比一座金字塔,越是金字塔頂端的高端客戶,其市場面越是狹窄。而漢正從誕生那天便為自己打造了高端的市場形象,也就注定了它選擇空間狹窄的市場策略。其實,周劍也很清楚,如果仍然單純在廚電領域做下去,遇到增長瓶頸是遲早的事。畢竟高端市場空間十分有限,而且高端市場也不可能出現爆發性的增長。同時,從高端領域的競爭對手來講,外有西門子的咄咄逼人,內有老范亦步亦趨,廚房小家電行業總共也就千億計的市場,擠滿了大大小小近千家企業,而且但凡有一定規模的企業,都在模仿漢正“嵌入式廚房專家”的戰略定位,業務領域向“集成廚房”滲透。

    因而,為了持久地獲得高于行業增長速度的發展,周劍開始把注意力轉向業務領域的拓展。首先他在與廚電行業接近的領域涉足,2008年,漢正便把業務模式瞄準了集成廚房技術和產品的研究、設計、生產、銷售和服務上來,致力于集成廚房市場開拓和發展。隨后,為了在更大程度上實施多元化,于2009年推出了高端熱水器產品,從而形成了漢正的廚電、集成廚房和熱水器的三項業務模式。

    跨界就要換牌

    對于漢正新增的集成廚房和熱水器業務模式,在品牌的策略上面臨抉擇,是所有的業務模式都使用漢正品牌,還是每個業務部使用各自的品牌?這即是漢正要不要實施多品牌運作模式的核心支點。

    在我國家電行業里,一企多牌的成功運作也不是沒有先例,如海信旗下的海信、科龍和容聲,美的旗下美菱、小天鵝、華凌等;而且還有同屬于一個行業的一企多牌的成功運作,如雙鹿旗下的雙鹿和上菱。上海雙鹿電器集團有限公司先租賃后收購雙鹿品牌,再將上菱品牌納入麾下,通過近年推出的“百千萬工程”和“惠農扶貧工程”使得雙鹿品牌成為農村冰箱的第一品牌,上菱冰箱品牌在農村市場的認知度也逐漸提升,擁有較好的品牌美譽度。

    正是看到了一個公司運作同一個行業的兩個品牌的成功案例,漢正有了運作多品牌的堅定信念。但是光有信心還遠遠不夠,更多的是要結合所屬行業的特性進行深入地分析和了解。

    漢正從其誕生起便定位為高端廚電形象,在人們的觀念中已經根深蒂固,廚電即是漢正、漢正即是廚電的觀念深入人心。如果再將其作為集成廚房的品牌形象,或者是與廚電行業相去甚遠的熱水器行業,難度比較大。

    經過多方的論證和反復研究,并結合行業的特點和漢正品牌的現狀,周劍決定啟用多品牌發展戰略,即根據不同業務模塊打造各自模塊的品牌;與此同時,配套地實施產品多元化和定位高端化。

     

    三駕馬車拉動多品牌

    2004年,漢正明確了自己“嵌入式廚房專家”的定位,并以此為標準調整產品結構,一方面大刀闊斧地砍掉與定位不相符的產品線,一方面不斷豐富“嵌入式廚房電器”的內涵。

    然而,漢正固然肯定了“嵌入式廚房電器專家”的定位,肯定了專注于廚房范疇,砍掉了飲水機、電磁爐等項目,這種“廚房電器專家”的定位,似乎越來越不能涵蓋漢正的全部。2000年,漢正開始進入櫥柜業務領域;同年漢正的廚柜業務正式整合為集成廚房事業部,并立志成為集成廚房專家。這時,漢正還沒意識到集成廚房業務已經部分超出了“廚房電器”的范疇,漢正正向著“廚房專家”的方向前進。

    2008年,漢正推出了麗廚品牌,專門從事集成廚房技術與產品的研究、設計、生產與銷售。漢正的解決辦法是將整體廚房業務從漢正品牌中剝離出去,重新建立一個品牌來運作。2009年7月22日,當500年一次的日全食悄無聲息地掠過北京時,漢正集團高調宣布推出高端熱水器產品,并在跨入新產品領域的同時推出美泊品牌。美泊品牌定位高端,致力于為消費者提供舒適、高品質的家庭熱水系統解決方案。美泊的推出,標志著漢正從專業化品牌戰略轉向專業化多品牌戰略。到此,漢正的多品牌幻想已經擴展成為“三駕馬車”——“漢正”專注于高端廚房電器范疇,“麗廚”是專業運營高端集成廚房業務的品牌,“美泊”致力于為高端家庭提供家庭熱水系統處理方案。這三個品牌有各自獨立的品牌內涵、品牌定位,共同建立起漢正多品牌戰略王國的基本架構,進而形成了三駕馬車并駕齊驅的局面。

    多品牌運作的整合之道

    在廚房電器及廚具領域浸泡了數十年的周劍堅信,多品牌運營是漢正堅守專業化的基礎上進行的全新品牌運作戰略。但多品牌運作成功與否的關鍵在于能否建立各品牌之間的內在相關性,這也是整合多品牌運作最困難之處。如果能夠充分利用采購、生產、營銷、財務、人力等各個環節的協同效應,形成良好的資源整合和共享機制,并且通過與品牌相匹配的營銷渠道,將品牌的獨特定位準確無誤地傳遞給消費者,又能夠有效地控制品牌之間的沖突,多品牌的運作就能達到1+1大于2的效果。而漢正對多品牌的整合主要是從自立與互助兩個方面建立自己的運營模式。

    漢正品牌運營的“自立”顯示在品牌獨立運營方面,即每個品牌都能獨立運營,形成各自的管理體系,每個品牌都有一群專業人員來負責,這樣才能做到專業化多品牌。目前漢正麗廚已經是獨立運營,美泊熱水器暫時還共享著漢正的營銷渠道,但也正朝著獨立的方向努力,計劃培育2~3年再獨立運營。漢正的初步預期是,運營成熟后,三大品牌的生產、銷售以及品牌運營都完全獨立,而在售后服務、人力資源等可整合集團資源的平臺可以分享,為各個品牌做支撐。為此,漢正在市場部門專門設置三個獨立的品牌經理,負責產品品牌的營銷,職能經理保持不變,將市場內部變成矩陣式的管理結構。另外,公司還設有產品經理,對單一產品的整個價值鏈負責,包括研發、銷售、市場、服務等環節。

    漢正品牌運營的“互助”顯示在渠道交叉互補層面。因為漢正集團三個品牌的定位不同,因此在銷售渠道的選擇上也有所不同。漢正廚電的渠道比較多樣化,傳統KA渠道、專賣店、房地產工程項目和網絡渠道共同構成了漢正的營銷渠道。在此之上,漢正也在努力拓展新的渠道,比如正在建設的漢正全國呼叫中心,就包含電話營銷、網絡B2B營銷;漢正麗廚以專賣店的形式進行銷售,并在傳統KA渠道上與漢正有部分資源共享,部分消費者會經由漢正的KA導入麗廚專賣店;美泊借鑒了漢正渠道中的專賣店、高檔商場兩個渠道,放棄占漢正銷售額近一半的傳統KA渠道,這意味著為保證用戶高端體驗,美泊已經放棄某些現成可達到的銷量和利潤。

    在周劍看來,運營一個新的品牌,放棄某些利潤或者增加一些成本是不可避免的,但最終目標是能成為類似“漢正”的品牌,能有自己獨有的消費群體、贏利來源,在時機成熟的時候完全剝離,或許會采取品牌事業部制或是新設子公司獨立管理。

    漢正從“專業的廚房專家”到如今的“專業化的多品牌”這一重大跨越,是廚電標桿企業的再創傳奇,還是踏上不歸路?是廚電老大導演的精彩神話,還是一場鬧?也許只有時間可以證實這一切。

    【專家評析】

    在家電領域,產品的客戶群體集中,單一品牌的操作方式可以大幅增加產品的相互影響力,使客戶對品牌的接受頻度增加。

    品牌戰略的客戶群效應

    文/是松偉 北大縱橫快消中心合伙人

    隨著中國經濟的快速發展,中國家庭使用的產品越來越豐富,在產品豐富化的過程中,很多公司逐步發展為集團,并衍生出很多品牌。此時,很多廠家面臨這樣一個問題:如何使公司品牌與公司的產品資源相匹配,達到公司資源利用的最大化?漢正就是一個典型的案例。

    下面我們分析一下品牌運用管理的主要模式。

    單一品牌制

    美的、海爾、長虹、格力等電器廠家,主要采用的是單一品牌、多品種的產品操作,即用一種品牌涵蓋電器的各個種類,之所以這樣操作,是因為在家電領域,產品的客戶群體集中,單一品牌的操作方式可以大幅增加產品的相互影響力,使客戶對品牌的接受頻度增加。另一方面,客戶買電器具有很強的聯系效應,買電視的消費者在感覺電視產品質量優秀的同時,會買同品牌的其他產品,這也是出現“海爾家庭”、“美的小家電家庭”群體效應的原因。在國際家電領域,惠而浦、西門子、索尼等家電巨頭均采用同品牌不同類產品進行擴張,保證公司品牌費用最合理利用的同時,通過自身的研發體系、質量管理體系進行渠道擴張。目前日本很多電器企業正在進一步縮減產品的品牌名稱。

    從案例上看,目前漢正集團沒有采用此類方式進行運作,可能是以前進行多元化操作沒有取得明顯的成果。對于中國市場來說,小家電的機會非常多,廚房小家電有很多機會尚沒有挖掘出來,這就是九陽電器通過豆漿機運作成為行業黑馬的原因。我個人認為同品牌運作不同品類產品可能是家電領域擴張的主要趨勢。目前家電集團采用事業部管理,或者銷售事業部管理,生產大基地方式,既控制了產品的品質,又能發揮銷售人員渠道建設的積極性。漢正集團要在產品選擇、產品策劃上規劃產品,如果產品是原來中國市場沒有或沒有形成強勢品牌的,那么操作勝算率會更高。

    多品牌制

    國際上很多集團實施多品牌操作,這種操作類型的主要特征是對同一產品進行高、中、低檔產品的區分,然后根據產品的檔次分別進行產品的命名,這種分類方式在汽車、家具等具有明顯客戶群體特征的產品中比較明顯。德國大眾汽車有兩大品牌群:大眾和奧迪集團的客車業務分為兩大品牌。在集團之下,奧迪和大眾各自獨立管理其品牌群,并負責從中創造利潤。

    還有一種同類產品多品牌操作的是定位與產品的使用功能差異,如寶潔公司的產品分類,寶潔洗發水分為以去頭屑為主的海飛絲,柔順功能為主的飄柔,還有沙宣、潘婷等一系列洗發水品牌,幾乎涵蓋了所有的客戶對洗發水需求的功能區,從而使寶潔公司具有更大的市場份額。對于家電行業,美的會保留華菱及小天鵝兩個品牌,是因為華菱冰箱與美的冰箱從產品定位上有一定差異,美的主要是中高端為主,華菱是以中低端冰箱為主。另外也是由于歷史原因,這兩個兼并的品牌仍然有很強的品牌感召力,市場的渠道,綜合考慮后繼續保留。但縱觀海爾的兼并過程可以看出,海爾基本是不保留兼并廠家的原有品牌,保證集團的獨一品牌形象。

    通過以上分析,我認為目前漢正多品牌運作成功與否與它定位的客戶群體有直接的關系,如果漢正集團開發的新產品均對應的是同類客戶群體,那么漢正多品牌運作在資源整合上將是極大的浪費,對于只有20億元左右規模的企業,同時運作三個品牌會越來越力不從心。如果漢正的客戶群體不集中,采用多品牌運作我認為是可行的。目前的漢正、麗廚以及美泊三個品牌定位的客戶群體基本一致,建議采用母子品牌比較合適,主要宣傳母品牌,逐步淡出子品牌,同時三類產品依然可以分類經營,在媒體投放、采購等資源實施共享為好。

    漢正多品牌運作成功與否,與它定位的客戶群體有直接的關系,如果其開發的新產品均對應的是同類客戶群體,那么漢正多品牌運作在資源整合上將是極大的浪費。

    【專家評析】

    當品類能夠統帥在產品或品類形成的品牌旗下時,品類延伸就是可行的,也就沒有必要去進行品牌延伸。 企業做大:多品牌還是多品類

    文/包偉光 浙江光科電器有限公司董事長

    如果說多年前華地的上市,似乎并未激起漢正的規;肪,那么近日老范企業的成功上市,也許會真正刺激漢正決策層做大漢正的野心和決心。正是在多種矛盾的戰略心態下,漢正開始了矛盾的多品牌之路。

    “專業”造就的多品牌

    雖然,經過多年的發展,漢正的品牌價值2009年已達到60多億元,成為高端廚具行業的領導品牌。然而,與僅僅20億元左右的銷售額對比,漢正的底氣是不足的。小家電行業的八馬、蘇爾已突破60億元的產值。尤其是蘇爾,差不多與漢正同時創業,也是專注于廚炊具行業。

    蘇爾在主品牌蘇爾的整體支撐下,產品SKU(品項)達到了600多種,有17個品類,2009年產銷接近50億元,而漢正雖然擁有漢正、美泊、麗廚三個品牌,產品SKU不足100種,只有7個品類,2009年產銷20億元左右。

    為什么品牌號召力和影響力更大的漢正的銷售額卻遠遜于品牌號召力和影響力相對較弱小的蘇爾呢?

    以專心的姿態,在廚房產品領域不斷深耕,不好高騖遠,這是漢正的“專心”精神,也是漢正文化的根源所在。然而,在中國這個市場環境下,大永遠比強更受用也更有話語權,對于企業更是如此。換句話說,專一是沒有未來的,除非你是享有國家特權的壟斷性專業性行業。否則,免談。 更何況是民企出身的漢正。

    因而漢正不得不在做強的同時做大規模。而為了確保漢正多年的專業精神,漢正不得不啟動多品牌戰略:漢正專注于油煙機、灶具和碗柜等,麗廚專注于廚柜,而美泊專注于熱水器。這似乎是漢正的戰略思考邏輯。

    漢正的問題,從大的方面來講,是戰略的問題;從小的方面來說,就是銷售的問題。

    漢正的問題所在

    一個如此強大的品牌,在銷售上卻遠遠落后于同類產品的二三線品牌,這是漢正做不大的最直接原因。

    另一個直接的原因,就是漢正的戰略有問題:當銷售跟不上品牌的發展時,就想再發展一個差不多強大的品牌來拉動另一塊業務的銷售,這種戰略思維顯然有問題。

    在某種意義上,所謂品牌,是先有品再有牌,這背后的邏輯是產品—品類—品牌。當一個產品不足以滿足企業家的擴張和發展野心時,產品線延伸就成為必然。產品線延伸一多,就形成了多品類戰略。而當這些品類能夠統帥在這個產品或品類形成的品牌旗下時,品類延伸就是可行的,也就沒有必要去進行品牌延伸。而只有品牌不足以包容這些延伸的品類時,品牌延伸才成為可能和必須。

    漢正的品牌包容力、號召力和影響力遠遠大于蘇爾,蘇爾都可以拉動17個品類600個SKU的規;l展和擴張,漢正有什么不可以的呢?

    對于漢正來說,其實比較可行的戰略是,用漢正來統帥所有可以包容和延伸的廚具品類和廚電品類,沿著廚房的電器、器具這條脈絡發展下去;而另一個品牌則以廚柜為切入點,沿著廚房的板材、器材這種脈絡發展下去。由此盡可以想象未來漢正的品牌銷售額,達到百億千億只是時間問題。

    而現實的狀況是,漢正放棄了這條可能是最有效的戰略路徑,選擇了一條難度最大的擴張和發展之路。漢正原先的油煙機、灶具和消毒柜,不管如何變,其仍屬于家電行業,也因此,漢正從油煙機延伸到灶具再到消毒柜,基本上算是成功的;而集成廚房則屬于建材行業,兩個行業的競爭特性是有本質差別的,也因此,漢正集成廚房多年來一直處于半死不活的狀態中,就算是獨立為麗廚品牌運作,未來的風險依然可見;而在第二品牌沒有延伸成功的基礎上,又開始了第三個品牌的延伸,進入熱水器領域,這種延伸依然充滿了變數。三路軍同時作戰,且全部是定位于高端,這又進一步增加了這種變數和難度。

    在中國這個市場環境下,大永遠比強更受用,也更有話語權,對于企業更是如此。

    【專家評析】

    在品牌管理方面,正確的做法是放棄不倫不類的所謂“多品牌”,聚焦于廚房,聚焦于漢正品牌本身,將產品線逐步延伸至廚房產品的全部,尤其是廚房小家電。

    定位在“廚房專家”

    文/俞 雷 浙江康納電器有限公司總經理

    廚電業是一個非常有市場前景的行業,也是一個充滿市場想象空間的行業。無論在品牌營銷還是渠道上,廚電業的競爭都不算充分。通常廚電的制造成本大概還不到零售價的25%,說明這還是一個非常傳統的行業,缺乏整合。另外,在第一梯隊的幾個品牌,包括漢正和西門子在內,都不是非常明顯的強勢領導品牌。市場格局未定,無論是先行者還是后來者,都有機會進行重新的座次排名。

    漢正的問題,主要有兩個,一是定位,二是品牌管理。

    定位的問題

    漢正的定位是“嵌入式廚房專家”,坦白講,這個定位讓人有點莫名其妙,至少消費者不會輕易弄明白。而且,定位應該解決的問題是公司在哪里競爭,如果如漢正所言,定位在所謂“嵌入式廚房專家”,那漢正為什么又要去做櫥柜業務和熱水器業務呢?這說明,漢正的戰略和定位出了問題。

    從消費者的角度出發,廚房是個相對獨立的環境,在裝修的過程中,廚房和衛生間也是花費最多的兩個項目,消費者非常需要“一站式”解決廚房的問題。同樣是定位在廚房產品的蘇泊爾和愛仕達,現在的業績已經遠超漢正這些廚電公司,它們最早都在鍋子這個領域打轉,但蘇泊爾發現了廚房小家電這個市場,及時進入,它們的成功究其原因是滿足了消費者的需求。

    漢正正確的戰略應該是放棄“嵌入式廚房專家”的定位,定位在“廚房專家”,從而滿足消費者日益增加的廚房生活需求。多年的高端品牌經營,漢正也的確可以更精確地定位在高端和高品質的廚房用品上,但無論如何,它必須提供“一站式”解決方案。

    廚房用品中,漢正的強項是抽油煙機、燃氣灶和消毒柜,但這些產品的問題都和裝修有關,所以從這個角度講,漢正進入櫥柜領域是正確的(當然,品牌管理上存在問題)。櫥柜是一個家庭廚房裝修的核心,也是一個品牌集中度很低的行業,但櫥柜會影響其他廚房用品的選擇。

    在廚電的基礎三件套上,廚房產品的發展是大有可為的,廚房小家電、廚具、刀具、廚房收納用品等,漢正可以沿著原有廚房電器的路線,逐漸往“小東西”發展,由大電器到小電器,由電器到非電器,直至最后囊括廚房內所有的產品,這才是可以幫助漢正擴大市場容量和品牌影響力的正確之路。

    實際上,這樣的做法取決于漢正要把自己定義為什么樣的公司。“嵌入式廚房專家”的定位,也并非不可行,但它必須明了,這樣的定位是典型的專家型公司的定位,那么,它就不應該把增長放在第一位,而應該持續不斷地提升自己的產品品質,把產品繼續往高端發展。如果是這樣,發展櫥柜和熱水器就反映了漢正管理層內心的矛盾。漢正應該清楚地看到,進軍熱水器是一個錯誤的決定。熱水器不僅讓漢正脫離了先前所謂“嵌入式廚房專家”的定位,也和廚房毫無關聯。而且在熱水器領域,前有AO史密斯這樣極為專業的品牌和海爾這樣的大品牌,后有美的瘋狂地追趕,漢正想要在這樣的領域獲得突破,毫無機會。即便真要做熱水器,漢正也應該只專注于專業廚房熱水器,與通常浴室用的熱水器拉開差異,尋找突破點。浴室里的電器,會讓漢正失去戰略聚焦。

    品牌管理的問題

    漢正在櫥柜與熱水器上的品牌管理,也是很有問題的,20億元規模的小型公司,很難有多品牌運營的能力。從漢正的實際運營來看,其實也談不上什么多品牌,他們實際上是用了子品牌的策略,但這種策略用的不尷不尬,效果不明,說到底,這還是因為戰略問題所造成的。如果漢正厘清了“廚房專家”這個定位,就應該徹底使用“漢正”品牌,這個品牌的疆界是廚房,在廚房之內,單一品牌非但不會損失漢正的品牌價值,反而是有正面促進的。

    漢正看來是受到了定位理論的影響,實際上,定位論是個過時的理論,近年的營銷實踐已經證明,合理的品牌延伸是大品牌的重要手段,并且,定位必須與整個戰略方向相符合。漢正近年發展阻滯,已經證明了它的戰略錯誤,它必須跳出定位論書本式思維的局限,進行廚房產品的全線產品擴張,把自己定義為“廚房專家”,并通過新的品類來不斷強化品牌的定位,豐富品牌的內涵,只在廚電三件套(煙灶消)這個領域打轉,是不可能成就大品牌的。之所以這么說,是因為廚房產品中,櫥柜是核心,廚電三件套之類其實是為櫥柜配套的,而從購買頻次上講,小家電和廚具都遠遠超過廚電三件套,這樣的購買頻次對品牌的知名度和美譽度提升都是有益的,只要抓住品牌接觸點,擴充廚房產品的品類對漢正品牌而言,將是讓漢正從專家型品牌走向真正的廚房領導品牌的重要舉措。

    所以,在品牌管理方面,正確的做法是放棄不倫不類的所謂“多品牌”,聚焦于廚房,聚焦于漢正品牌本身,將產品線逐步延伸至廚房產品的全部,尤其是廚房小家電。蘇泊爾已經證明了這種延伸的必要性,也為他們公司帶來了業績翻番的成長,漢正盡管從戰略時間點上已經晚了一步,但還是要做,如果不做,漢正的前途將局限于狹小的廚電,簡單地說,就是煙灶消為主的產品,未來將受到裝修、房地產等因素的影響,成為其他產業的附屬。

    漢正的問題,正是一個專業品牌如何突破成為大品牌的問題,它的問題實際不在品牌,而是在戰略,而戰略即是定位,如何為自己定位,這才是漢正所有問題的原點。

    在廚房之內,單一品牌非但不會損失漢正的品牌價值,反而是有正面促進的。

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